欣旺达，追寻「用心做好每一块电池」的三十年
导语：
2024年，中国生产了全球超70%的新能源车，但“断档式领先”的密码不仅在于整车厂持续进化的产品定义，也隐藏在包括动力电池在内的隐形供应链里，欣旺达就是其中之一。
追寻「用心做好每一块电池」是这家企业成长的注脚，当行业因补贴陷入能量密度军备竞赛，欣旺达以难度更高的HEV混动电池切入市场；当同行受泡沫驱使将产能视作企业命脉，欣旺达选择将品质设为公司最高权限部门。
在与三一博士的采访中，欣旺达动力副总裁王华文揭示了「用心做好每一块电池」的本质：从行业普遍共识的细节中找寻尚未被解决的痛点。拿质量举例，即便产能再高，质量没做好，收获的不是利润，而是负债——这是公司近30年对抗风险的底层经营逻辑。
1997年，欣旺达还是广东电池行业随处可见的小作坊。当同行用廉价设备赚快钱时，创始人王明旺做出了反直觉决策：以年销售额20%的价格投入高精度X-RAY光学检测设备。“几千万营收敢花几百万买设备，因为高品质是唯一能撕掉‘中国制造=低端’标签的武器。”王华文回忆。
这一逻辑随后在飞利浦订单中完成验证：2003年，欣旺达未获订单先行开模，半年后飞利浦原供应商因故断货，欣旺达用提前开好的模具一周之内生产了6万只电池，为飞利浦完成了雪中送炭，随后又连续3年成为飞利浦免检产品，充分展示了本土企业专注制造，向上突破的跃迁缩影。
“不信任链”的突破点在于工业化能力——当外企质疑中国工厂量产稳定性时，欣旺达全员恶补ISO9001管理体系，将品质部设为“一票否决”部门，产品缺陷率从早期的PPM提升至如今的PPB级别。
到2014年，新能源补贴政策出台，行业涌向能量密度更高，续航里程更大的BEV电池，欣旺达动力始终践行「用心做好每一块电池」的底层逻辑和决策，选择了技术更复杂的HEV电池。
“内部吵翻了天。”王华文坦言。反对的人认为消费类电池基本盘稳固，而动力电池研发投入、产线建设投入巨大，周期长，且HEV电池的性能应用，以当时的国产供应链存在难以同时实现的四个关键指标：高功率密度、长循环寿命、宽温域性能、极致安全。
转机来自雷诺-日产的“三个月考题”：这家全球巨头当时急需寻找HEV电池供应商。欣旺达创始人王明旺带领整个团队闭关攻坚，最终以99%的通过率通过了法日联合审查组对公司研发、生产和质量等体系的审核。
“选择这条路线的本质，是定位HEV能从高起点解决和突破动力电池应用存在的关键技术，即高能量密度，长循环寿命，安全性，可靠性和宽温域性等瓶颈技术指标“。鉴于技术同源，突破动力电池平台技术的卡点和痛点；对这项技术的坚定投入，则帮我们建立了国际客户的技术信任度。”王华文总结道。
面对动力电池行业的最大焦虑——技术路线迭代风险，欣旺达的解法不是技术保密，闭门造车，而是开放生态链：一方面，联合上游材料、设备企业开发定制化的材料、设备；另一方面，与理想汽车等头部整车企业建立互信，互相打通产品规划，“让工程师为场景而战，为用户价值而战”。
“单打独斗的时代结束了，”王华文以一款耐低温电池的产品定义为例，需要联合上游材料厂、设备上，进行上百次的技术迭代，上千次的工况验证，而客户开放的用户场景数据则大幅缩短了验证周期。
在一次又一次的反直觉决策中，欣旺达穿越近30年的市场周期，见证了无数锂电企业的兴盛与衰落，而其自身，则成为了新能源时代锂电池技术的创新引领者之一。
“当中国供应链企业，用三十年学会「用心做好每一块电池」的经营之道，中国的新能源产业才有了成为领先者的基础。”王华文说。
以下是王华文与三一博士的对话。
赚几千万，就敢用几百万买设备
三一博士：我们实际上从1992年就创立了这个企业。
王华文：那时候最早背着大哥大去跑市场，到1997年我们更名为欣旺达。实际上那个年代能够生存下来，首先第一个还是对这个产业的热爱，因为每个行业其实还是要做深做透。如果浅尝辄止地做一下，那个时候这批最早的企业家去赚点小钱肯定是没问题的。但是这批企业家确实还是有一些产业情怀和民族情怀的。那个时候我们欣旺达一直想的就是要把资源、资金要放在高精度的检测和生产设备上。
三一博士：当时买过什么特别贵的设备？
王华文：比如松下的贴片机，X-ray 光学检测机，都是几百万一台的设备，那个时候是二零零几年，我们可能就几千万的销售额。
三一博士：几千万销售额花几百万买设备？
王华文：对，所以说高品质是欣旺达这么多年的基石。我记得我们当时为飞利浦做电池产品的时候，海外客户当时对中国企业是不信任的，但中国企业的产品也不比别人差，当时我们想的是一定要趁这个机会把欣旺达的能力展示出来，我们创始人就召集我们工艺团队和工程团队把这个模具给开了出来。
三一博士：那时候客户还没下单。
王华文：但是我们觉得要展示我们的能力，我们先把产品做出来，客户才会认可，不然他说你只是拿了个样品，可能还不信任。
三一博士：当时没有量产，是吧？
王华文：一个案例和一个样品，不代表你有工业化的背景和能力。后面我们创始人亲自请外面的顾问老师，带着整个管理层全部学习ISO9001（质量管理体系）。
三一博士：那时候咱们还没这概念，大家对ISO9001的认知还很新鲜。当时有企业通过了这个标准，还会专门打广告说这个事。
王华文：毕竟 ISO9001 是质量管理体系，它强调的是全员参与，全员质量管理要求从质量过程还有研发等各个环节都要做好管控，构建的是系统能力。功夫不负有心人，刚好在我们交样品半年之后，飞利浦的供应商供货出了一些问题，供不上货情况紧急，怎么办？他突然想到，当时广东有一家企业叫欣旺达，也给他们交过样品，刚好我们库存还有六七万只，加上我们模具也开了，就马上组织人员开始进行批量生产，用最快速度实现了量产交付。后面客户的副总裁，到中国来专门请两个创始人吃饭，感谢当时解决了燃眉之急。通过这次机会，我们成功进入了飞利浦的供应链，这也是当时中国企业走出去的一个缩影。
三一博士：我们第一次打进飞利浦的供应链之后，这件事对我们整个欣旺达的发展有什么比较大的影响？我们在这件事有没有做过复盘？
王华文：这个案例虽然只是一单生意，但实际上我们思考的是企业的未来在哪里，创始人跟我们说一定要走中高端定位。所以从那以后我们整个管理层和制造管理体系都做了全面的优化。
风浪越大，蜕变越快
三一博士：是什么样的原因，让我们决定要进入到动力电池这个产业里边？我们之前在消费电池里边已经是一骑绝尘了，对吧？那进入到动力电池当时是怎么想的？
王华文：2014 年那个时候很纠结，进入动力电池领域，我们内部有很多矛盾，研发投入太重。当时我们消费类电池也不叫日子好过，持续做强不容易，需要定力，但至少我们的基本盘已经稳定，客户也有基础。决定进入一个未知的领域，我们确实也经过了激烈的辩论，特别是创始人带着大家反复去做认证，反复讨论。当时我们在思考，在这个赛道上，我们怎么能做好？或者说我们怎么能做到 top 级？这是我们忧虑的。在这个纠结的过程中，还是创始人决定，我们要进入动力电池领域，消费类电池的发展前景和空间触手可及，但是新能源这个赛道足够长。
三一博士：而且比消费电子的上限和空间更大。
王华文：对，要大很多，因为创始人是广东人，广东在改革开放的时候都是渔村，大家习惯了出海打渔要在风浪中搏击，在成长中蜕变，这种渔船文化和精神也影响了当时的广东企业。
三一博士：风浪越大，蜕变越快。
王华文：广东的企业家，包括最早的一批创业人士，他们觉得任何事情都是要在风雨中拼搏出来的。虽然有难度，但是在这个产业中做难而正确的事情，才是我们要走的方向。欣旺达现在也有4万多员工，关系到4万多个家庭，我们要让员工过好幸福的生活，那我们这些管理层，包括创始人作为舵手也有责任找到第二增长曲线，找到更大的上升空间。所以我们就咬紧牙关决定进入动力电池领域。
三一博士：这件事带来的正向效果相信大家都看得见，但当时内部应该也有一些反对的声音，他们当时主要是顾虑哪方面呢？
王华文：我们进入这个领域最大的矛盾点是什么呢？就是到底做什么样的技术，走什么样的路线，当时是有矛盾的。不单是我们矛盾，整个行业都矛盾。当时国家补贴是以能量密度和续航里程作为标准的，但那个时候，创始人就跟我们说，还是要回归到产业的本质，没有补贴也要能打出竞争力。当时新能源车的技术路线上有插混，有增程混动，有HEV，还有纯电动。从电池体系上看又有三元，磷酸铁锂，还有燃料电池。当时纠结的就是路线和方案的问题。
三一博士：我们当时是选择了以 HEV 来切入的。这个技术难度还是挺高的，那当时我们为什么选择这条赛道来切入到动力电池领域？
王华文：现在回过头来我们很庆幸能够从 HEV 开始，当时一直在讨论这个事情，做动力电池到底要解决消费者的什么问题？其实回过头来讲，不管用什么样的体系，都离不开几个关键点：电池的高能量密度、长循环寿命、安全性、可靠性还有宽温域性，HEV电池刚好能解决这些痛点问题。当时有个很好的机会，雷诺日产刚好在中国考察供应链，它想找一家能跟得上它的节奏，产品迭代开发周期短，成本控制能力好的企业。当时给了我们三个月，到时间就要来审核。
三一博士：审核我们的量产能力，产品水平和体系能力？
王华文：质量管理能力，包括综合能力。当时觉得是机会来了，要怎么抓住这个机会？首先审核的标准是ASES 和PESES（质量体系），我记得我们创始人带队，花了两个星期在惠州基地闭门培训。培训完之后还考试，那真的是比高考还抓得严。
三一博士：当时都过了吗？
王华文：最终我们达到99%的通过率，还记得当时审核的时候，一个法国人，一个日本人组成了联合审核组，用不同的语言审核了三天，最后选择了欣旺达。
三一博士：我们其实在跟友商的这波竞争当中，当时算是跑在了前面。
王华文：跑在前面的更多是整个团队团结一股绳，一定要达成这个目标而做的一些努力。
垂直整合，电池产业的新生态
三一博士：我其实很好奇一个问题，您看我们很多领域是后发先至的，像刚才您讲到的HEV，或者咱们把视野可以再拓大一点，比如像造船，像高铁，比如像AI，您觉得这个底层的原因可能是什么？
王华文：中国市场每年两三千万的体量，新能源每年增长的幅度很大，已经达到了百分之四五十的渗透率，应用场景和时长环境已经起来了。摸索的过程中，我们还找到了一批志同道合的伙伴，愿意跟我们一起在赛道里深挖。比如，我刚刚说的材料，低温材料、低阻抗极片、高分子动力学材料的供应链，还有一些设备厂商跟我们一起反复试错，可能一个材料我们要进行 3000 项到 5000 项的工况验证。
三一博士：今年我们会跟很多国内新势力合作，这里边哪家让你印象特别深刻？
王华文：我觉得感受比较深刻的还是理想，理想也是一个代表，他会把产品和技术的规划跟包括以我们为代表的一些供应链进行分享，让我们知道是在为什么样的产品而战，是在为什么样的用户创造价值，我觉得这一点很难能可贵。
三一博士：不再单纯只为参数服务，而是为一个最终的生活场景服务。
王华文：（理想）把用户的需求告诉我们之后，其实大家是带着一种热情，带着温度在做事情，有情感地在做产品。所以我们很多开发人员都做得很有劲。
三一博士：我们发展了 30 年，也见证了整个中国锂电池产业从消费类电池到动力电池一路以来的发展，您觉得我们最核心的竞争力是什么？
王华文：欣旺达做了近30 年的电池，对这个产业有深刻的认知。我们还是有产业定力和战略定力的，高质量的发展是我们一直秉承并且全员贯彻的。你知道在欣旺达哪个部门的权限最高吗？
三一博士：产品部门？
王华文：不是产品部，也不是所谓的总裁办，权限最高的是品质部，对生产过程的产品评判和标准有一票否决权，没有达到标准，谁说话都没用。我们一直在讲质量没做好，你收获的就不是利润，收获的就是负债。所以我们一直对产品质量高度敬畏。
三一博士：我们之前已经走了 30 年的路，而汽车是个百年产业，对于电池产业来说，我们未来最大的挑战是什么呢？
王华文：从产业的发展角度来说，最大的挑战是技术的变革，这个方向不能错，一旦方向错了，设备投资，研发投入，就打水漂了。所以说技术路线和技术方向是行业最大的痛点，也是最担忧的点。
三一博士：其实到今天，欣旺达已经取得了很好的成绩。您是否会担心，我们这个摊子做得越来越大，大家会逐渐趋于保守，尽量不去犯错？很多大企业发展到一定程度的时候，都会出现类似这样的情绪。我们要如何规避掉这样的情绪？始终保持原有的创新活力？
王华文：还是要持续研发创新，如果没有持续创新，产品迭代就只能卷性价比。我们一定要保持长期的研发投入，跟全球 top 级的友商一起走向国际化市场，打造中国的品牌。不过我们现在也讲“领先半步成先驱，领先一步是先烈”，要把握研发的度，这就是我们一直在强调的尊重产业规律。原来我们做产品就是做单一的产品，现在不同了，从产品到系统到生态，无论从思维还有运营模式都发生了深刻的变化。那就必然有一个要求，上下游产业链发生高度的垂直整合。不是说一个人去单打独斗，而是要把产业链上下游关键有竞争力的零部件合作伙伴高度融合在一起，大家为了一个目标把系统的效率做到最高。
三一博士：其实今天聊了很多，最后我还有一个比较宏大的问题，您希望欣旺达成为一家什么样的企业？
王华文：创始人经常跟我们讲，我们要发展到什么层面？为了什么而生存？我们从事的工作首先是为客户创造价值，同时为这个行业，为这个产业，做点有意义的事情，在新能源赛道上把中国的品牌推出国门。原来很多高端品牌只能在国外买到，实际上我们希望中国的电子产品和电池，在家门口就能买到高端品牌和高端产品。
三一博士：刚才您说的其实让我特别有感受，中国产业升级的过程中，绝不仅是产品力和技术密度的升级，同样升级的还有我们的品牌。这里边的品牌升级不一定只有那些主机厂，传统燃油车时代的博世，智能手机领域的高通，GPU领域的英伟达都吃到了产业升级的红利。它的繁荣一定不仅是产品的繁荣，也不仅是 c 端品牌的繁荣，它是整个产业链的繁荣，我认为这一定是未来的趋势。
王华文：最重要的是基本盘不能变，基本盘是什么？就是为客户创造价值，解决用户的诉求和痛点。质量支撑产品力，必须有产品力才能支撑品牌力。品牌向上，其实背后是欣旺达人一步一个脚印，其实电池产业链从头到尾整个工序很长，每个细节的管理都需要欣旺达的每一个员工从前端设计，过程验证，到制程开发，要我们每一个人用心做好每一块电池，这是我们的文化，也是我们的基因
